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第一部分   中层管理技能
一、管理理念
（一）管理者定位：  理事、管人
  对上级：辅佐者 
  对同级：协作者
  对客户：朋友和顾问
  对下级：教练
（二）企业中层干部管理职能作用
1、企业为什么要设中层？
2、部门经理的责任与使命？
  兵之头，将之尾。上传下达、承上启下
  接任务、分工协调、指挥、跟进、总结
 实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析
（三）中层干部的主要工作
1、工作计划的制定、实施、监控与调整
2、工作流程（改进…… ）
3、员工素质（技能、工作方法、工作行为）全面提升
4、客户需求调查分析
5、新产品的研发
6、工作预测与对策
（四）管理的重点--管人重管心
  → 如何才能快速的提高下属的工作绩效？
  → 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
  → 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
  → 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
  → 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
【案例】毛泽东对人心的管理
（1）如何识人
 识别个性
 考察本性
 识别能力
 识别才干
 评价人品
（2） 如何用人
 团队组合原则
 人岗匹配
 用人之长
 遵从企业用人策略和制度
（3）如何管人
 管人原则
 如何不同类型的员工?
【讨论】：
   a) 如何对付部门内的帮派？
   b) 如何破解“法不责众”？
   c) 如何管理刺头员工？
   d) 如何管理自负专才？
   e) 如何管理老油条？
   f) 如何对待明星员工？
   g) 如何对待落后员工？


（五）如何培养下属
在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
   1、培养下属有什么好处
   2、培养下属的顾虑
   3、培养下属的方法
   4、培养下属的原则
  【案例分析】 如何理解因材施教的培养原则？


 （六）授权管理
  没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法


二、如何激励下属
（一）企业中高层干部必须学会非物质激励
  1. 管人的方法有：
奴隶制式的方法
军队式的方法
宗教式的方法
名利式的方法
毛泽东式的方法
2.激励员工，中层是关键
中层角色是激励的桥梁
激励断层——中层


（二）非物质激励的法宝：
1．愿景激励——学会给员工“造希望”，
（1）愿景的力量是巨大的
红军凝聚力和战斗力、牺牲精神，也来自愿景
近的：打土豪分田地
远的：解放全中国
更远的：实现共产主义
企业愿景的梳理方法：地区 + 行业 + 规模
万科：成为中国房地产房地产行业领跑者
苏宁电器：打造中国最优秀的连锁服务品牌
金地企业愿景：做中国最受信赖的地产企业
愿景给员工的激励作用
（2）企业愿景管理的关键点之一：如何将企业愿景细化为部门可操作愿景？
总体愿景与局部愿景的结合方法
长远愿景与近期愿景相结合的方法
中层干部正确细化企业愿景3种方法
中层干部对员工激励常见的三大错误
（3）企业愿景管理的最关键点之二：如何将员工愿景与企业愿景融合？
解决员工究竟是在为谁工作的方法是什么？
红军的洗脑：讲各种人都改变为思想一致的红军战士
（4）员工愿景融合的4大步骤
1.帮员工梳理个人愿景
2.员工展示个人愿景
3.员工讨论部门的阶段愿景
4.个人与团队的愿景结合
2．使命感的激励——学会给员工“树信仰”
使命：存在的价值、意义、理由
红军的使命：为穷苦人的翻身解放而奋斗
企业使命感：品牌力和影响力的最好方法
惠普公司：“我们致力于科技发展是为了增进人类的福利！”
工商银行的使命: 创造价值，助力经济
使命感对内部的凝聚作用，对外的品牌作用
中层干部给员工树信仰的三种操作方法
启迪法  顾问法  灌输法
3．核心价值观的激励——学会给员工“标底线”
红军的核心价值观：全心全意为人民服务  是穷人的队伍
  三大纪律  八项注意
企业核心价值观的作用
丰田公司的核心价值观：
上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；
追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
飞利浦公司的核心价值观：
客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
星巴克的核心价值观：
为客人煮好每一杯咖啡。
强生公司的核心价值观：
客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。
爱立信的核心价值观：
专业进取、尊爱至诚、锲而不舍
中层干部如何贯彻和坚守公司底线？
中层干部如何制定部门底线？
中层干部学会 “牵牛”、“赶牛”
4．榜样激励系统——学会给员工“立标杆”
  用什么方式树榜样？
  身边的榜样为什么最给力？
  树榜样过程中常见的弊端和问题及其处理方法
  中层干部怎样避免榜样被孤立？被平均化？
5.  竞争的激励系统——学会让员工“被狼追”
动物角逐本性
人的好胜心
有狼的羊群
能划分为并列小组的部门尽可能建立竞赛机制
生产技能竞赛
班组竞赛
团队竞赛
部门之间的竞赛
中层干部要善于把大团队建立竞赛小团队
6.自我批判激励系统——学会让员工“照镜子”
毛泽东的制度
华为的自我批评制度
企业中层如何建造批判与自我批评系统？


 


 


 


 



第二部分  中层管理者的目标和工作计划管理
一天 第一讲
目标管理的基本认知
（9:00-9:40） 
目标与目标管理
目标管理的真谛
目标管理可能存在的问题
目标管理的六大特征
目标管理的工作流程


 第二讲
目标制定的程序与步骤
(9:40-10：30) 
目标制定的工作程序
目标制定的关键——双向沟通
设定目标的七大步骤
目标制定的问题探讨
 第三讲
目标管理的实战技能
(10:40-12：00)
(14:00-15：20) 
如何把目标分解成可操作的指标
格利·波特四分法的具体应用
实战练习：有效的目标分解
如何确定目标的权重
如何设定考评的标准
有效的针对性辅导模式—情景领导
有效的反馈评估面谈
绩效考核结果的运用
 第四讲
工作计划的制定与执行
(15:30-17：00) 
为什么要制定计划
制定计划的基本要求
制定计划的程序与要领
制定计划的七个要素
工作计划制定实例探讨
计划转化为执行的步骤
执行次序的重要性
如何实施检查与控制
活动与探讨：PDCA工作循环


 



第三部分  中层如何管理下属


  一、如何要求下属？
（一）向下属委派任务前的准备工作有哪些?
   任务的目的/目标/重要性 
   谁能胜任这项工作  
   授权的目标：以事成人  
（二）如何有效地给下属委派任务?
（三）如何把任务转化成目标? 
五步法
（四）委派后的工作跟进
（五）如何巧妙地命令下属
不越权
站稳立场
不做强硬压制
鼓励相反意见
命令的七个要素  5W + H + L
头衔并非实力
不要滥用权力


二、如何任用和辅导下属？
（一）辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别
【实战研讨】
 *员工无能力、无意愿或不安时，如何领导 
 *员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导 
 *员工有能力、无意愿或不安时，如何领导 
 *员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
  （二）员工何时最有干劲？
 与上司合得来时
 能够畅所欲言时
 权责范围增大时
 与异性一起工作时
 提案被接受时
 充满自信时


 


 


 


第四部分   跨部门沟通


一、跨部门沟通的三把金钥匙
（一）认识跨部门沟通
1.跨部门沟通的意义和方式
2.跨部门沟通的方式，障碍和原则
（二）第一把钥匙：尊重和欣赏
1.自我与自我满足；
2.人希望透过别人的赞赏以满足自己；
3.尊重人，欣赏人是沟通的决窍
4.正确评价自己和别人
5.你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？
（三）第二把钥匙：换位思考
1.其实谁都有理
2.双赢思维
3.换位思考是主管的主要能力之一
（四）第三把钥匙：知己知彼
1.经理人看专业知识
2.经理人看专业知识和专业以外的知识
3.了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
4.企业内调换岗位的重要性


二、跨部门沟通的关键问题及管理重点
（一）跨部门沟通的问题根源
1.对于结果的预期不同
2.被动等待讯息
3.相互排挤的工作要求
4.上情无法下达，下情无法上达
5.部门权限之间交叉地带的事该不该管？
（二）有效的进行跨部门沟通的五大重点
1.强化全局视野
2.选择适当的沟通方式
3.运用对方的思考逻辑
4.尊重他人的主导权
5.争取高层的支持
（三）管理沟通的五大能力
1.知道沟通渠道的能力
2.知道沟通结构的能力
3.掌握策略关键点的能力
4.长期而全面布建关键点的能力
5.总体关系管理的能力


三、跨部门沟通的技巧
（一）分享：跨部门沟通三原则
1.面子第一，道理第二
2.永远不要嫌麻烦
3.主动——跨部门沟通的第一要义
(二)营造良好的沟通氛围
互动演练：如何开个好头
（三）换个角度想一想——为他人着想
（四）部门间不同意见的正确处理
1.分享：找痛法影响他人的技术
2.分享：以他人的利益点影响他人的技术
3.分享：运用信息不对称影响他人的技术
4.录象观摩：如何说服意见与你不同的人
(五)3个分析技术
1.互动：沟通对象脾气大吗？
2.互动：与其他部门沟通现在时机对吗？
3.互动：沟通对象与你有心里障碍吗？
(六)如何提炼第一句话
(七）因人而异的沟通
1.分享：四种典型的人际风格
①与活泼型的沟通
②与力量型沟通
③与和平型沟通
④与完美型沟通
2.分享：四种典型性格特征的典型人物
3.互动演练：如何与较难沟通的人沟通
4.分享：有关系与没关系、部门经理要储存感情账户



四、跨部门中的实战问题解决
1、屡次沟通没有结果怎么办？
2、遇到一些同事说一套做一套怎么办？
3、大家都是平行部门，不配合怎么办？
4、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？
5、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？
6、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？
7、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？8、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？
9、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？
10、综合运用：大业公司的跨部门问题如何解决
11、展示：跨部门沟通的58个问题库
12、分享：10大行业跨部门沟通问题的解决方案